自2019年8月上線之后，《腦洞大師》便開始了它襲卷全球的霸榜之旅。在短短的8個月之內，這款作品不但在Google Play和App Store收獲了2.4億的用戶，還先后在100多個國家與地區的下載總榜中登頂。
這是一款頗為獨特的游戲：一方面，它是一個款不折不扣的超休閑游戲。手繪的畫風以及簡單的玩法，使得它擁有易于上手的特點。但在另一方面，產品本身又頗富有變化性，這帶給《腦洞大師》的，則是較一般休閑游戲更長的生命周期。可以佐證這一點的是產品榜單上的成績，自從2019年8月產品上線之后，在長達9個月的時間里，這款作品均未掉出過Google Play的榜單前3之列。而在越南地區，《腦洞大師》更是在長達3個月的時間內牢牢占據第一之席。
對于這一成績，風眼科技梁先生，給后來人一些借鑒。在交流之中，出人意料的是，一方面，梁先生坦言，《腦洞大師》的確因創意而流行，但在這個過程中產品并沒有一些套路和標準化的東西。正因全公司上下“腦洞大開”最終才研發出了如此之多的關卡。
采訪A：《腦洞大師》在今天的成績已經是毋庸置疑，但這個品類所屬的市場并不能說一片藍海，這在這種情況下更凸顯出這款產品成功的可貴。在您看來，這款產品能夠成功，在團隊內部看來更多得益于什么？
梁先生：首先我需要說明的一點是，之于風眼科技來講，《腦洞大師》并不是第一個嘗試出海的產品。在此之前，由于我們的團隊是做交互設計出身，因此已經做過幾款填色游戲并嘗試海外發行。
這樣的特點也就形成了團隊獨有的優勢，這也是我們內部認為《腦洞大師》成功的因素之一。由于團隊的游戲長期面向海外市場，使得我們在產品設計與研發時擁有更強烈的國際化思維。
另一方面，《腦洞大師》最終成功，我們內部也僅僅認為是一個集中爆發的結果。因為在此之前，我們曾經在海外做了多款休閑游戲，這其中不乏通過投放而達成千萬下載量級的產品。而從《腦洞大師》開始，我們意識到隨著市場的變化，只會做自然量推廣的產品，對于一個團隊的綜合能力來說并不健全。因此通過《腦洞大師》這個產品，我們也迅速的完成了結構的調整，在過往強調研發的特點之上補充了團隊的發行能力。
綜上所述，《腦洞大師》能夠成功在我們看來更多是得益于團隊的優勢。我們本身擁有較強的國際化產品研發基因，隨后又補足了發行能力。研發與發行緊密的綁定、配合，最終取得了市場上的成功。
采訪A：但從產品立項上來說，當時敢做這件事情有沒有一些具體的評估。即這些優勢體現在哪些方面，使得我們敢去做這樣一款產品？
梁先生：其實也沒有考慮太多。我們有很多創意在DEMO期間就放棄了，要么數據不好，要么獲取成本太高。最初我們立項《腦洞大師》主要是考慮研發比較輕，試錯成本低。感覺比較無厘頭，腦洞可以搞得很大，也適合我們團隊做。圍繞此，我們總結了3點團隊的優勢或者說經驗所在。
第一，圍繞產品上線吸取自然量方面：如產品的圖標、截圖、素材、ASO等等一系列與自然量相關的東西，我們都有最基礎的經驗。因此從吸量的角度上來說，團隊本身具備一定的能力。
第二，在產品定位上，究竟是做一個“獨樂樂”的產品，還是做一個“眾樂樂”的產品？我們進行了討論，并且最終確定了現在的游戲模型，因為我們認為這個模型與玩法是比較適合團隊去做的。
第三，當時我們認為《腦洞大師》應該能夠接一些激勵廣告，這也保證了產品的收益不會太差。本地化帶來的效果立竿見影，游戲的下載量猛增。同時伴隨著聚合廣告平臺的發展，也使得《腦洞大師》可以在不同區域的累積一筆比較不錯的收益流水。對于休閑游戲來說，在這方面往往是可以更為深入地去做的。畢竟本土化翻譯也是游戲體驗的一部分。如果用戶連文本都看不明白，又談何體驗呢？
采訪A：剛才您提到了獲取自然量方面風眼科技有一定的經驗積累，那么在《腦洞大師》的發行過程中。我們將哪些此前積累的經驗用到了產品中？
梁先生：除素材、圖標之外，更為主要的是本地化部分。但這部分并沒有想像的復雜，我們所做的僅僅是將歐美市場的小語種都進行了相應的翻譯，讓更多國家的用戶能夠無障礙的進入游戲。
語言本地化帶來的效果立竿見影，游戲的下載量猛增。同時伴隨著聚合廣告平臺的發展，也使得《腦洞大師》可以在不同區域的累積一筆比較不錯的收益流水。
采訪A:但這種多國家必然導致多語言版本，這無疑會加大工作量。對于很多CP或者發行來說，這似乎并不是一個輕易能夠承受的。比如說在游戲里每局通關后有一句鼓勵的話，針對于不同地區和國家都做意譯的話，這個工作也許是不可想像的復雜。
梁先生：的確如你所說，在整個的本地化翻譯過程中，我們遇到了非常大的挑戰。比如說我們更換了幾家供應商，同時不停地調整文本在翻譯成小語種后表達上的清晰度。在工作量最大的時候，甚至連公司的客服都參與了進來。目的只有一個，就是讓這些小語種所匹配的國家和地區的用戶，能夠比較順暢地接受游戲。
這個工序的確非常熬人，但它的收益也比較明顯。舉例來講，《腦洞大師》在越南地區曾經霸榜長達3個月，原因就在于它是第一個將游戲翻譯成越南語的休閑游戲。而在此之前，很多休閑游戲發行商在東南亞往往將游戲直接譯成英語，理由是英語是世界通用語言。但事實上這種做法很難讓你有效地打開T2以及T3國家市場，因為在這種情況下你面對的僅僅是一小部分懂英語的當地用戶。而對于休閑游戲來說，在這方面往往是可以更為深入地去做的。
采訪A：截止到今天《腦洞大師》一共翻譯了多少種語言？
梁先生：不同的市場一共翻譯了18種語言。
采訪A：在這個翻譯的過程中是否會有一些“坑”是之前沒想到的？我們是怎么規避的？
梁先生：主要是針對供應商層面，我的建議是合作的供應商一方面要對業務上心，另一方面一定要玩游戲，最起碼要懂游戲。
拿剛才的越南語版本來說，為什么我們更換了一次供應商？因為最初的供應商并不懂游戲，他們的翻譯方法是直接對文檔翻譯。這種翻譯導致的結果是用戶紛紛反饋“我看不懂你這個游戲在說什么？“。最后客服及時發現了這個問題，而后我們換了一個玩游戲的供應商，他們一邊翻譯，我們一邊核對。
類似于北歐的室內設計風格的UI大眾用戶都會比較喜歡。這樣做的好處是可以讓用戶更聚焦于玩法本身。相比之下一些太強的個性化在超休閑中反而會讓用戶排斥。
采訪A：在本土化翻譯之外，您剛才還提到了UI。這其實是風眼科技的強項之一，那么作為一款全球化的休閑游戲。我們最初針對于《腦洞大師》進行了哪些富有針對性的UI調整？
梁先生：首先從游戲的風格化上來講，《腦洞大師》在設計的時候采用了大家更容易接受的手繪畫風，并且將游戲的整體UI做的相對簡單了一些。你會看到，《腦洞大師》在內容、標題、邊框等方面是沒有太多修飾性設計的，甚至從UI的角度來說，你會發現它更像一個應用。
但這樣的做法好處是可以讓用戶更聚焦于玩法本身。相比之下，太強的個性化與風格化反而會讓一些用戶看了之后產生排斥的感覺。就《腦洞大師》來說，你可以把它的UI設計理解為類似于北歐的室內設計風格，大眾用戶都會比較喜歡。
采訪A：事實上這一點我們之前在和一些出海的發行在聊的時候，他們也會提到在北歐以及泛歐洲地區，用戶更喜歡這種更為簡單的風格與設計，并且相應的更專注于玩法。那么是否可以說對于休閑游戲來講，這種“簡約風”的設計會更為用戶所接受一些？
梁先生：首先我不否定這個說法。但在另一方面，我個人認為還是要因產品和針對的用戶群體而異。因為我們要理解一個游戲的用戶是多元化的，而重度游戲用戶和新手用戶對于同一游戲的接受度與反應是不同的。具體到《腦洞大師》來說，我們最初想做的就是一個全年齡段的游戲。但當你把其中的成熟游戲用戶單提出來的話，會發現他們的喜好也是各不相同的。總體來講他們比較專注于玩法本身。
我認為對于游戲用戶來說，只要你的玩法有一定創新，讓他們感受到了樂趣，或者說他們第一次接觸到此類游戲，那么這些用戶是肯定愿意留下來的。但這并不代表他們會忽略你游戲本身的風格。
當然，對于一款休閑游戲來說，如果過度去做個性化設計，那效果很有可能適得其反，因為的確有些用戶會認為這會影響他們玩的過程。
采訪A：說回到本地化這個環節，無論是UI還是內容層面，我們在國內版本和海外版本上是否有一些變化？
梁先生：首先從UI層面我們在國內版本中引入了一些等級、數據方面的提示，但是我們發現這些數據的引入并沒有給產品的數據帶來一些更積極的變化。
其次在內容層面，《腦洞大師》國內版本肯定是有一些獨有的東西。比如說最初上線的時候由于在春節檔，所以我們引入了一些紅包關卡。但這個內容的首創并非源于國服，而是在中國臺灣地區已經經過測試，證明效果良好才引入到國服版本。
從內容層面的更新來說，《腦洞大師》并沒有分得特別細，只是大概分為了國內版和海外版本。而國內版本的本地數據內容也往往經過了一些相近的文化圈屬性的臨近市場測試。比如，剛才說的紅包關卡就是在中國港澳臺地區測試數據良好，才被引入到國服版本。但同樣，這些內容并沒有引入到其它海外版本中去。我們仍然希望通過相近的文化圈，更為平滑地過渡到相似的市場，這會使得整個產品的發行更順暢一些。
采訪A：之前行業里有一些分析文章認為《腦洞大師》采用的手繪風格是游戲成功的一個原因。那么您認為這種風格對于游戲最終的成功幫助大嗎？
梁先生：從接受度來看，亞太地區的用戶對于手繪風的接受度遠比歐美地區用戶的接受度更高。這個數據也證明了至少在歐美地區，手繪畫風并不是游戲成功的唯一因素，更為重要的還是這種玩法吸引了他們，令他們相應地忽略了手繪的畫風。
坦白來講我認為一個游戲在不同的地區肯定都會面臨相似的問題。但我們的經驗是作為一款游戲，你要不然把的整體風格與基調做到讓當地人非常喜歡，一見傾心的那種。要不然就干脆想辦法讓大家不太在意你的整體風格與基調。當然這種做法也不代表你可以把游戲的UI、交互做的非常粗糙，而是說你要想辦法將用戶的注意力轉移到游戲玩法。在這種情況下，讓他們對于原本不大喜歡，甚至是有些難以接受的風格變得不在乎。
采訪A：說到這個，其實有一個比較容易忽略的點。那即是多區域下本地化的機型適配。作為《腦洞大師》這樣一個比較有特色的游戲來說，在這方面遇到一些難以想像的問題了嗎？最終是怎么克服的？
梁先生：這個情況的確是發生了的。因為我們在之前做《腦洞大師》的過程中，團隊天馬行空地想了很多與交互相關的關卡。而這種交互最終也帶來了一些之前想像不到的、與移動設備的沖突。我們最終的做法是拉取不同地區的關卡曲線，通過關卡曲線的呈現來看哪些關卡出現了問題。而后再去根據單一關卡的數據以及設備使用情況來分析出現了哪些問題、最終做出處理。這是一個不停地監測、不停地調取、不停地調整的過程。
比如說，在某一個關卡中，我們的設計是用戶輕輕敲擊手機屏幕兩下，可以敲碎屏幕上的雞蛋，但是這個交互的使用其實是與某些手機的截圖設置相沖突的。最終我們決定在所有這個品牌設備上過濾掉這一關。
采訪A：單從內容上來講，《腦洞大師》在春節的時候國內的關卡是218個。在全球的版本中是否會存在一種某些國家與地區的用戶在關卡內容消耗比較快的情況？這種情況會使得我們之后在更新后續版本時進行一些有針對性的調整嗎？
梁先生：事實上在國際版本中我們最初大推的時候是180多關，而后續也做了一些關卡上去。但是這些關卡做上去之后也沒有帶來更多的數據層面的收益，這使得我們意識到能夠堅持到這么靠后的用戶還是比較少數的。也正因此接下來我們著重的精力還是回到前面的關卡，去將那些關卡進行進一步的優化與調整。
采訪A：我看到游戲中有一些挑戰關卡的存在。挑戰關卡的設計目的初衷是什么？
梁先生：這個設計嚴格來講是一個針對于節日的版本設計。當時在圣誕節的時候我們為了進一步獲取用戶量，因此進行了挑戰關卡的版本設計。當時我們策劃了一個“尋找圣誕老人”的活動，但是不能夠穿插到主線關卡里去。在這種情況下，挑戰關卡就應運而生。它相當于在一個大的活動體系下，通過不同的關卡切割來實現和完成。比如說一個活動下設計了20關，用戶完成了一些關卡后出現一些內容。
這個設計在當時是針對于節日的版本設計，但是到了今天我們仍然會沿用這個方式去進行一些相應的關卡測試。
采訪A：這也就意味著挑戰關卡的設計在《腦洞大師》并不會消失，他會以不同的方式如節日或者是產品迭代等來呈現？
梁先生：對，但是現在《腦洞大師》的用戶量已經非常大了，后續我們也有一些比較完善的版本規劃。這些規劃在后期可能更傾向于將《腦洞大師》品牌化的概念實現進一步的發展，但不排除我們會用這種方式去做一些其它的活動。比如說之后我們會做“老用戶召回”工作，就有可能通過這種方式。
采訪A：剛才我們提到過《腦洞大師》分為國際版和國內版，并且很多內容是國際版先行，而后數據合適后再引入到國內版。當時在做國際版的時候有沒有一些量化的標準，這個標準既包括關卡設計上的，也包括產品在海外測試的數據相關的。
梁先生：這是一個很大的問題。先說關卡設計上，坦白來講《腦洞大師》在玩法設計上并沒有太多的條條框框，盡管我們過往設計UI、交互等方面的經驗給了我們很大的助力，但是具體到《腦洞大師》，我們只是想做一個全年齡向、好玩的游戲。因此我們比較深度的挖掘了一些好玩的關卡，并沒有去把自己限制在某一方面。
如果說是數據標準的話，事實上我們也沒有一個嚴格意義的量化標準。因為風眼科技當前是自研自發。也正因此，一個產品也許留存不好，但是只要吸量，并能夠保證回本我們就會堅持的發完它。但如果是《腦洞大師》這個量級的產品，如果你一開始就將之定位于一個全球的爆款產品，那么對于產品次留、七留、吸量級別等等肯定都有一套完整的考慮。甚至對于如何對抗買量成本上升也有相應的思考。畢竟《腦洞大師》今天也主要是在靠買量來延續產品的生命周期。
就具體的數據來說，在最初小規模測試時，《腦洞大師》的留存大概是20%到30%之間，但這個數據我們認為不具備太多可參考性。因為當時是處于小規模測試階段，在游戲的內容上仍然比較匱乏。而在產品大推之后，它的次留上升到了50%，而今天你知道大多數超休閑游戲的次留普遍在40%以上就可以算比較不錯的數據了。為什么把提示圖標從“鑰匙”變成“燈泡”后數據提升了18%？思維方式加合理表達往往能帶來意想不到的改變
采訪A：接下來聊聊變現吧。《腦洞大師》主要是通過廣告變現，并且在廣告設計上明顯下了一番工夫，這塊有沒有什么可以分享的經驗與心得？
梁先生：其實這塊的心得主要也得益于我們之前是做填色APP，這種APP的性質天然性地做不了激勵廣告。因此為了解決變現問題，我們研發出了大量的交互方案。比如說今天在《腦洞大師》中所看到的側欄出現提示等方式，就是我們之前在做填色產品時所采取的一個解決方案，這個解決方案應該是我們的全球首創，當然到今天它已經被許多開發者所參照和模仿。但實際上它來源于我們早期做UI和交互的經驗。
采訪A：但不管怎樣，通過側欄來進行獎勵提示的確是一個比較好的解決方案。除此之外，《腦洞大師》還有哪些被驗證過的，效果比較好的解決方案？
梁先生：這里有一個比較經典的案例。即最初的時候我們設置提示是一把鑰匙，而在之后的版本里將鑰匙變成了燈泡。這個小小的改動看似不起眼，但卻使得我們的交互數據在AB Test中提升18%。
當時我們為什么要將鑰匙換成燈泡？我覺得這可能就是國內思維與國際化思維的差異。最初在國內因為受一些解迷游戲的影響，我們會習慣性的將提示設置為鑰匙。但是在海外的很多游戲中我們會發現燈泡是一個通用元素，它和學習、提示等因素都息息相關。這在我們看來就是一個思維方式加合理表達帶來的改變。
采訪A：除了激勵廣告的表達方式外，游戲在廣告的選擇與呈現上對用戶是否也有影響？比如說有些用戶會更傾向于交互性強一些的廣告，這些廣告對于玩家的體驗效果是不是更好一些？
梁先生：這種和廣告的呈現方式沒太大關系。因為激勵視頻最終用戶是否點擊更多是取決于它是否卡在某一關卡。也正因此我們所要考慮的其實是如何去調整不同關卡間的難度，既不能所有的關卡都很難，也不能都非常簡單。關卡要有一個合理的難度曲線，讓用戶感受關卡由簡單到困難。在最初時也許他點擊幾下就可以過關，慢慢的就需要拖一下，在往后會發現游戲有些復雜了。我們是比較循序漸進地調整這個曲線。畢竟就廣告來說，最終決定用戶點擊的仍然是他是否困在某一關。
采訪A：我們會發現按照正常的關卡節奏，如果玩家不去按燈泡的話，那么彈出的廣告可能要在十幾個關卡之后才會出現。而在挑戰關卡中，這個頻率被縮短到兩到三關之間出現一次，那個設計是否就是您之前說的曲線的一個表現？
梁先生：是的，因為作為游戲來說，在前期應該是以培養用戶的游戲習慣、熟悉玩法為主。這是一個引入的過程，在這個過程中如果過早的，如用戶玩一、兩關就彈出1個廣告，那么很有可能會使得用戶無法繼續玩下去，并進一步造成前期產品用戶流失率的提升。
但如果玩家愿意玩到第10關并留下來，這時彈出1個廣告，用戶的心理接受度就會增加許多。基于這一層考慮，我們并沒有在太早的時間里插入廣告。當然在這里不否認的確有一些產品會在前兩關做插屏廣告。但這主要基于產品形態的不同，有一些產品由于模型的限制所以生命周期較短，因此其追求的是短期用戶量爆發增長、及時變現。但《腦洞大師》的模型毫無疑問不是這樣的。
采訪A：就現階段來看，在第10關之后的某一節點去插入廣告，是當下我們測試后得出的最好的結果？我能夠這么理解嗎？
梁先生：我們內部測試過在不同關卡，如第5關，第10關插入廣告的效果。最后得出的結果是第10關相對會更好一些。但我個人認為這件事情要從整體來看：比如說如果產品本身的激勵視頻點擊不高，那么在這種情況下我們也只能無奈地開始出插屏廣告。
采訪A：今天我們也會看到混合變現是一個休閑游戲所涌現出來的新趨勢。您怎樣看待這種變現手段后所能產生的紅利空間？
梁先生：混合變現對于開發者和發行來說，是一件變現門檻更高的事情，需要有更強的產品和廣告業務能力。對于很多做內購不好，但留存數據不錯的團隊，混合方式的確是值得嘗試的。但是否嘗試混合變現最終還是要回到產品本身。
我們在產品設計之初就應該考慮好玩法如何在結合獎勵廣告的提前下，又可以通過內購來達成變現，還不影響游戲的公平性。這就像處理“婆媳關系”，必須找個平衡。
因為它最終追求的是一個平衡，需要劃分不同人群進行決策，因此不能像一心只做廣告變現或內購的產品那樣設計。我們也嘗試過對《腦洞大師》內購設計，但最終還是放棄了。之前出現一次運營事故，獎勵廣告無法訪問，期間內購提升了10倍，但也達不到廣告收益的零頭。
即使你的產品本身付費點設計的再多，產品長留和可玩的深度不夠，再怎么努力調混合收益都無法給產品帶來更多的效益，此時更應該在產品玩法和系統上下功夫。
總得來講，我們的觀點是如果要在混合變現的過程中實現收益最大化，其實是需要在更多緯度、層面做一些工作。比如短期內判斷用戶畫像是怎樣的，再圍繞這種畫像對不同的用戶去進行差異化的細分、再細分。這一切都會使得混合變現門檻相對更高一些。
測試素材或者是買量的時候，對于達到多少量級有一個評估標準。比如說我們買了100個用戶，這100個用戶最終的曲線是怎樣的？LTV和ROAS又是怎樣的？這些弄明白之后我們再根據實際情況決定是否要去加量。
采訪A：《腦洞大師》這個級別的產品在海外買量的量級是怎樣的？
梁先生：最巔峰的時候做到過30萬美元一天全球買量。《腦洞大師》是一個全球化的產品，它不但在T1國家發行，同時也有T2和T3國家。在某些國家會出現一個情況，即是我們在排行榜上長期無法形成突破，走到比較靠前的位置。在這種情況下我們會通過一些其它的渠道在這個國家取得突破性進展。總的來講在買量層面有的國家可能會輕松一些，有的國家就相對較難。
梁先生：比如說美國對我們來講就并不輕松，我們最終是通過后臺監測的數據，選擇了一些量比較好的平臺進行加量，而后生生地把美國市場啃了起來。相比之下韓國就是比較典型的反差，它的自然量特別好，通過1、2個渠道買量就輕松上榜了。
但日本又是另外一個反差。我們前期是通過Google Play進行爬榜。但最終的結果是產品到達腰部的位置已經無法進一步上升了。在這種情況下我們后期又跑了一些年輕人居多的渠道，通過這種方式把日本市場做起來。
總體來講，全球登頂這件事情在我們看來是一個綜合性的工程，其中包含了大量的系統性工作。比如你要了解不同國家的市場，用戶的使用時間以及用戶人群的定位和畫像。通過了解這些最終你才有機會用性價比最高的方式將你的產品展現給你的用戶，讓他們進入到游戲中來。
采訪A：從我們在海外買量的經驗來看。您認為休閑游戲的IMP和DAU大概應該是處于一個怎樣的標準才算是合理的區間值？
梁先生：這其實是一個比較動態的數據。如果你按某一區域的標準來看的話，它是可以少一點的。但從全球性的標準來看，它肯定是要高一些的。因為每個國家和地區是不同的，同時用戶本身的成熟度也各不相同，因此我們也不會單純的從一個區間來看待這個問題。
如果一定要有一個標準的話，那么我們的做法是在測試素材或者是買量的時候，對于達到多少量級有一個評估標準。比如說我們買了100個用戶，這100個用戶最終的曲線是怎樣的？LTV和ROAS又是怎樣的？這些弄明白之后我們再根據實際情況決定是否要去加量。
但是如果我們從外部找一些合作伙伴，或者說海外發行的時候，可能會去制定更為嚴格的標準與規劃。
采訪A：我們再說回買量，其實我們看到在國外，風眼科技的產品本身是有一個矩陣的。通過產品相互的導量來讓產品獲取更多自然量，它的效果如何？
梁先生：這個方式肯定是做的，在超休閑游戲盛行之前，也是我們主力的方式，但隨著市場的變化，到了今天買量為主的市場環境下，產品矩陣已經變成了一個輔助方式。
我們要明白市場本身是在不斷變化的。在最初的時候，很多CP并沒有太多的預算去進行買量，而那時的市場環境也允許自然量將一款游戲推向榜單的前列。在這種情況下產品矩陣是一個將自然量最大化的方式。但到了今天伴隨著買量成為主要的推廣策略，那么產品矩陣更多起到的是一個輔助作用。
而從發行的角度來說，當發展到一定規模，產品本身自然會有更多的自然量。在這種情況下，將其理解成為一個相互間的收益方式也是正常的，且比較合理的做法。畢竟你自己不去導量，用戶終歸也是要隨著產品的自然生命周期而流失。
采訪A：剛才您提到了產品的自然生命周期，事實上我們發現《腦洞大師》相對于其它的游戲生命周期更長，甚至可以說它刷新了業內對超休閑游戲的一些標準。是什么原因讓這款產品的生命周期變長了？
梁先生：這個問題應該從產品本身和市場的環境兩方面來看待。
首先，《腦洞大師》本身具備超休閑的吸量特質，同時在另一方面又和玩法單一的超休閑游戲有明顯的區別，即產品本身是富有變化性的。這兩個特質首先決定了《腦洞大師》可以在市場上成為一個較普通的超休閑生命周期更長的產品。但我們也要承認的是，從產品的長線留存來看它并沒有多大優勢。
從市場環境來看。我們會發現《腦洞大師》在T2、T3等國家和地區的生命周期要比T1國家更長。這一現象我們可以理解為T2、T3國家在此前并沒有太多的此類型產品去滿足當地用戶的需求。仍然拿此前提到過的越南語版本來說，它無論是在量級還是生命周期上都擁有一個比較漂亮的曲線。我們可以看到越南版本的《腦洞大師》霸榜達到了3個月，但是同樣的情況在美國就很難做到。
當然我們也要承認，伴隨著市場環境的變化以及同類產品的不斷增多，也使得買量成本與用戶需求都逐漸提升。那么這也會逐漸的影響到產品的長線數據，在這種情況下可能需要一些新的游戲形態等等才能夠去進一步的滿足用戶。當然在這方面我們也在探索。
采訪A：在這個過程中，我們有沒有去嘗試過通過引導玩家一些社交平臺如Instagram、Twitter分享，來增加游戲的生命周期？
梁先生：其實這塊我們沒有刻意的去做。因為游戲本身只要符合社交屬性，那不需要你做任何引導用戶可能都愿意往這個方向去走。另一方面，對于分享這件事我們在做國際化發行時也要分清和國內發行的區別。
在國內有微信這樣的社交平臺，它主要是通過熟人社交去進行傳播。而在國際范圍內這種屬性相對要弱一些，也正因此你要做的僅僅是在產品層面能夠添加符合社交的屬性，讓用戶去自傳播。比如說《腦洞大師》有很多的播主玩了游戲之后他們會自覺的分享，這的確也為我們帶來了相當的自然量。但在另一方面這些播主也清楚《腦洞大師》的用戶量非常大，因此這是一個互相成就的過程。從這個角度來說，其實這是一個產品基礎層面的問題。
采訪A：就當前來看，伴隨著產品的深入發展，那么在市場上《腦洞大師》面臨的主要的問題是什么？
梁先生：我覺得面臨的問題是多方面的。
一、隨著這類產品的火爆有更多的CP會加入進來，純粹的復制最終都沒有好的結果。
二、隨著同類產品的增多，獲取成本提升、玩家被教育，這種情況下用戶的腦洞已經不像最初接觸《腦洞大師》一樣，他們對于很多問題的答案可能已經有了一個基礎的思考，整體的留存會持續走低。
三、未來我們能夠做的是持續創新和挖掘與融合不同的玩法，來做新形態的產品。